Jokaisessa työyhteisössä kohdataan ja ratkotaan monia erilaisia ongelmia ja jännitteitä. Millainen on työyhteisön toimintakulttuuri, miten ongelmia tai työyhteisön välisiä jännitteitä kohdataan ja ratkotaan? Kuinka suhtaudumme, jos kohtaamme haasteellisempia ongelmia, joita emme osaa suoraan ratkaista? Pyrimmekö välttelemään niitä, ja jatkamaan toimintaa, kuin ongelmia ei olisikaan? Tai iloitsemmeko ongelmien löytämisestä, ja pyrimme yhdessä ratkaisemaan niitä? Osaammeko puhua ongelmista? Tunnistammeko jännitteet? Vastauksia on varmasti monia erilaisia, kuten on ongelmiakin. Tarkastelen tässä artikkelissa työelämän jännitteiden ja ongelmien ratkaisemista ulkopuolisen kehittäjän näkökulmasta.
Ongelmien ja puheen puuttuminen ovat ongelma
Ongelmien tunnistaminen ja ratkaiseminen nähdään nykyisin yhtenä kehityksen edellytyksenä. On esimerkiksi todettu, että pahin ongelma organisaation kehittymiselle voi olla tilanne, jossa ei ole ongelmia. Jos ongelmia ei tunnisteta (tai tunnusteta), on vaikea kehittää toimintaa. Harisalo (2020) puolestaan varoittaa puhumattomuuden vaaroista organisaatiossa. Puheen avulla työntekijät ennakoivat ongelmia ja varoittavat toisiaan vaaroista. Ilman puhetta, asioiden annetaan vain tapahtua. Harisalo toteaakin, että puhumisen vaikeudet ovat yksi indikaattori organisaation ongelmista. Puheen avulla ihmiset auttavat toisiaan suoriutumaan työtehtävistään ja ratkomaan ongelmia.
Katalysoiva puhe on Harisalon (2020) mukaan puhetta, jonka avulla vaikutetaan toisten ajatteluun, ja sitä kautta toimintaan, luodaan yhdessä uutta tietoa ja ymmärrystä. Katalysoivan puheen hyödyntäminen on yhteydessä yksilöiden, ryhmien ja yksiköiden menestykseen. Aina katalysoiva puhe ei johda toimintaan, mutta se voi siitä huolimatta muokata osapuolten käsityksiä toisistaan. Sen avulla voidaan oppia luottamaan toisiin, tai ehkä välttelemään vaikeista asioista puhumista. On siis tärkeää tunnistaa puheen vaikutuksia ihmisten välillä. Katalysoivaa puhetta tarvitaan erityisesti yhteisöissä, joissa toimijat tekevät paljon yhteistyötä keskenään, jakavat ajatuksia ja rakentavat yhdessä uusia näkemyksiä. Harisalon mukaan katalysoivalla sosiaalisella puheella saattaa olla lisäksi jopa suurempi vaikutus esimerkiksi työelämän myönteiseen kokemiseen ja laatuun kuin henkilöstöhallinnon toimenpiteillä. (Harisalo 2020.) Puheella on siis monta erilaista merkitystä työyhteisössä. Puheen avulla luodaan yhteistä ymmärrystä ja opitaan yhdessä työstä. Puheen avulla rakennetaan yhteisöä ja yhteisön sisäisiä toimintatapoja, ja ratkotaan siihen mahdollisesti liittyviä ristiriitoja ja jännitteitä. Puheen avulla ratkotaan käytännön ongelmia ja kehitetään uusia toimintamalleja.
Kohti avointa vuorovaikutusta
Tarkastelen puheen ja ongelmanratkaisun ilmenemistä yhden esimerkkitapauksen avulla. Teimme kehittämistyötä työyksikössä, jossa työntekijät asettivat tavoitteekseen lisätä työyhteisöön positiivista palautekulttuuria ja avointa vuorovaikutusta. Prosessin edetessä työntekijät kertoivat esimerkkejä, miten he olivat lisänneet palautteen antoa, ja käyttäneet esimerkiksi palautelaatikkoa. He totesivat kuitenkin ääneen, että avoin vuorovaikutus on vaikeaa. Vuorovaikutusta vaikeutti heidän mukaansa esimerkiksi pelko siitä, että kommentillaan loukkaa toista. Isokorpi (2006, 183) on todennut, että ristiriitojen läpielämistä ja käsittelyä vältellään usein juuri loukkaantumisen tai loukkaamisen pelosta. Avoimuuteen liittyvän jännitteen tunnistaminen ja toteaminen ääneen oli erittäin tärkeää. Vuorovaikutuskulttuuri ei muutu vain sillä, että päätetään lisätä avointa vuorovaikutusta. Vuorovaikutuksen ongelmatilanteiden tunnistaminen ja tunnustaminen mahdollistaa työyhteisön oppimisen. Tarvitaan kokeiluja, uudenlaisia toimintamalleja, ja kokeiluista oppimista. Mikäli vaikeita asioita vältellään, estämme oppimisen mahdollisuuden sekä itseltämme että toisilta.
Puhumisen esteiden tunnistaminen
Ulkopuolisen konsultin tai työyhteisön kehittäjän tehtävänä ei ole ratkaista ongelmia, vaan ohjata työntekijöitä ongelmanratkaisussa. Heikkilä ja Puutio (2018, 17) toteavat, että konsultin tehtävänä ei ole poistaa työyhteisön jännitteitä, vaan tuottaa niiden pohjalta yhteistä keskustelua. Manner (2018) käyttää tässä yhteydessä käsitettä konfliktinavigointi. Manner tarkastelee erilaisia työyhteisön välisiä jännitteitä ratkaisemattomina ongelmina. Hän toteaa, että usein henkilöiden keskinäisistä jännitteistä syytetään erilaisia persoonia, vaikka moni ongelma on selitettävissä erilaisilla tilannetekijöillä. Manner toteaa, että usein selitämme omaa toimintaa viittaamalla erilaisiin tilannetekijöihin, kuten väsymykseen tai kiireeseen. Toisten toimintaa voimme puolestaan selittää helpommin viittaamalla toisen persoonaan. (Manner 2018.) Jos ajattelemme jo ennalta, että ristiriitojen ratkaiseminen tulee olemaan hankalaa, niin estääkö se meitä edes yrittämästä?
Jos työyhteisössä ei osata ratkoa ongelmia, ja käydä niihin liittyvää avointa vuoropuhelua, yhteisöön voi syntyä jumeja. Manner (2018) kuvaa jumia yksilön toimintastrategiana ahdistavassa tilanteessa. Manner ehdottaa, että toimintastrategioita voi verrata pelistrategioihin. Työntekijät tai yhteisön jäsenet voivatkin yhdessä pohtia, millaisia strategioita heidän tulisi käyttää ratkaistakseen tunnistamansa ongelman. Nykyisin on olemassa paljon erilaisia strategiapelejä, joissa pelaajat ovat yhdessä ‘samalla puolella’ ja pelaavat esimerkiksi jotakin ulkopuolista uhkaa vastaan. Voisiko tätä näkökulmaa soveltaa edellä kuvattuun tilanteeseen, jossa työntekijät pelkäsivät avointa vuorovaikutusta? Voisiko avoimen vuorovaikutuksen vahvistaminen olla yhteinen tavoite, jolla vältetään jokin tunnistettu uhka, esimerkiksi keskenään ristiriitaiset toimintatavat. Tällöin työntekijöiden tulisi ensin yhdessä pohtia, miksi he haluavat vahvistaa avointa vuorovaikutusta, ja mitä siitä seuraa, jos se ei onnistu. Tämän jälkeen lähdetään yhdessä työstämään uudenlaisia peli- tai toimintastrategioita, joilla uhka vältetään ja avoin vuorovaikutus vahvistuu.
Pidetään virta yllä
Manner (2018) näkee ongelmanratkaisussa tärkeänä positiivisen vireystilan. Tarvitaan turvallisuutta, uteliaisuutta ja toivoa, ja sopiva pysähtymisen tila. Ulkopuolisen asiantuntijan tai konsultin roolia Manner vertaa sähköasentajan työhön. Keskeistä on varmistaa, että virta kulkee eri tahojen välillä. Tavoitteena on tasapainon löytäminen eri näkemysten välille. Erilaisista näkökulmista keskusteleminen avaa tilaa uusille yhteisille näkemyksille. Tavoitteena on sanoittaa ongelma ja tunnistaa siihen liittyviä erilaisia näkökulmia. Tämä avaa tilaa yhteiselle keskustelulle ja päätöksenteolle.
Olemme hanketyössä kokeneet, että tämä ongelmien ja kehittämistyön sanoittaminen on erittäin tärkeää myös ulkopuoliselle kehittäjälle. Sanoittamalla kehittämistyössä kohdattuja ongelmia ja jännitteitä, peilaamalla niitä teoriakirjallisuuteen ja puhumalla niistä yhdessä, oppii samalla tarkastelemaan tilanteita erilaisista näkökulmista. Näin voidaan edetä katalysoivasta jutustelusta ja keskustelusta kohti katalysoivaa dialogia (ks. Harisalo 2020).
Yhteenvetona voidaan todeta, että toimintakulttuurin muutos on jatkuva prosessi. Tunnistamalla työyhteisössä olevia jännitteitä tai työhön liittyviä ongelmia, voidaan opetella kohtaamaan niitä, keskustelemaan niihin liittyvistä erilaisista näkökulmista ja löytää ehkä yhdessä uusia ratkaisuja. Näin voidaan samalla yhdessä opetella katalysoivaa puhetta.
Lähteet:
Harisalo, R. 2020. Katalysoiva puhe: Jutustelu, keskustelu, väittely ja dialogi päätöksentekoa uudistavina voimina. Tampere: Satucon Oy.
Heikkilä, J-P. & Puutio, R. 2018. Organisaatio prosessina. Teoksessa R. Puutio & J-P. Heikkilä (toim.) Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi, 10 – 20. Jyväskylä: Metanoia Instituutti.
Isokorpi, T. 2006. Napit vastakkain. Ristiriidat, rajat ja ratkaisut. Juva: PS-kustannus.
Manner, J. 2018. Konfliktinavigointi. Teoksessa R. Puutio & J-P. Heikkilä (toim.) Organisaatio prosessina, muodonmuutoksen konsultointi, 70 – 91. Jyväskylä: Metanoia Instituutti.
Kirjoittaja:
Heli Makkonen, yliopettaja, sosionomikoulutus, Karelia-ammattikorkeakoulu
Artikkeli on osa Opetus- ja kulttuuriministeriön rahoittamaa EAFS-hanketta (RDI Excellence in Creating Age Friendly Society in Remote Areas).
Artikkelikuva: Onur Kurtic / Pexels