Miten tiedolla johtaminen eriytetään käsitteenä muusta johtamisesta ja miten se kytkeytyy valmentavaan johtamiseen? Tämä kysymys tuli mieleeni mielenkiintoisessa ruokapöytäkeskustelussa uuden kollegani kanssa. Keskustelimme siis tiedolla johtamisen käsitteestä. Tiedolla johtaminen on käsitteenä laaja, eikä valmentavalle johtamisellekaan ole asetettavissa helposti raameja; mistä se alkaa ja mistä se loppuu. Nämä erilaiset johtamiseen liittyvät nimitykset eivät ole toisistaan irrallisia ismejä, vaan limittyvät vahvasti toisiinsa.
Olisi erittäin mielenkiintoista käsitellä aihetta myös pedagogiikan johtamisen, pedagogisen johtamisen ja pedagogisesti johtamisen näkökulmasta. Niissä on paljon yhteistä valmentavan johtamisen oppien kanssa. Rajaan ne kuitenkin tämän artikkelin ulkopuolelle.
Johdanto
”Tietämyksemme tulee aina olemaan rajallinen. Samoin kykymme löytää tiedosta se kaikkein oleellisin. Saati sitten kykymme hyödyntää kaikkea tietoa optimaalisesti. Epätäydellisyydestä huolimatta meidän kannattaa tavoitella optimaalisesti tiedolla ohjautuvaa organisaatiota.” (Listenmaa 2023, 192).
Rajaan tässä artikkelissa tiedolla johtamisen käsitteen päätöksenteon perustamiseen ajantasaiseen ja luotettavaan tietoon. Jätän käsittelemättä myös tiedonjohtamiseksi kutsuttuja toimintoja, jotka liittyvät tiedonhankintaan, varastointiin tai siirtoon.
Valmentavan johtamisen osalta teen rajauksen johtamiseen, jonka yhteisenä tavoitteena nähdään tuotanto-organisaation toiminnan onnistumista kuvaavat mittarit, kuten tuottavuus (pääoma ja henkilöstö), toimituskyky ja laatu. En lähde kovinkaan syvällisesti käsittelemään yksittäisten mittareiden validiutta mitata toimintaa.
Aihe on minulle melko tuttu, mutta sen ympärillä riittää silti vielä paljon mielenkiintoista tutkittavaa, esimerkiksi johtamiskäytäntöihin liittyen. Olen kirjoittanut diplomityön aiheesta ”Tuotantoprosessin suosituskyvyn mittaaminen, 2013” ja insinöörityön aiheesta ”Toimivan tulospalkkausjärjestelmän rakentaminen, 2006”. Olen myös ollut suuren osan työurastani tekemisissä em. asioiden kanssa, muun muassa vastatessani palkitsemisjärjestelmän kehittämisestä ja ylläpidosta sekä toimiessani esihenkilötehtävissä.
Mitä on valmentava johtaminen?
Työterveyslaitos määrittelee valmentavan johtajuuden näin: ”Valmentava johtajuus on sekä vuorovaikutussuhde että prosessi. Siinä painottuu neuvojen ja käskyjen sijaan kyseleminen, kuunteleminen ja kannustaminen. Niiden kautta päästään uusiin oivalluksiin, ratkaisuihin ja ideoihin.” (Työterveyslaitos 2024).
Ristikangas ym. (2021) nostavat esille myös jaetun johtajuuden, joka näkyy vastuun jalkautumisena: ”Valmentava tiimin johtaminen tähtää siihen, että tiimissä oleva johtajuus olisi mahdollisimman laajalti jaettua, kollektiivista johtajuutta, joka näkyy yhteisvastuuna sekä ohjautumisena kohti yhteisesti määritettyä tavoitetta.” (Ristikangas ym. 2021, 14).
Mitä on tiedolla johtaminen?
Tiedolla johtamisen prosessi voidaan jakaa useisiin vaiheisiin, jotka yhdessä muodostavat jatkuvan kehittämisen ja oppimisen syklin. Alla olevassa kuvassa 1. (Leskelä ym. 2019, 16) on kiteytetty tuo prosessi ja eriytetty käsitteet tiedon johtaminen ja tiedolla johtaminen. Kuva jäsentelee siis tiedon hallinnan ja tiedon käyttämisen omiksi alueikseen.
Kuvassa 2 on esitetty tiedolla johtamisen tarkoitus Listenmaan (2023) mukaan. Mikäli yrityksessä on enemmän kuin yksi toimija, tavoite yksistään ei vielä yleensä ohjaa resursseja tehokkaaseen tiedonjalostukseen. Sitä ei tee yksinään myöskään hiljainen tai näkyvä tieto. Mukaan tarvitaan tuon tiedon ohjaamista, jota Listenmaa on kutsunut älylliseksi törmäytykseksi, jonka kanssa samanaikaisesti muodostuu jaettu ymmärrys. Toimintaan etenemiseen tarvitaan hänen mukaansa tiedolla johtamista. (Listenmaa 2023, 51.)
Listenmaan mielestä tiedolla johtaminen voi parhaimmillaan olla yhteen sitova ja kokonaisvaltainen johtamisfilosofia. ”Kokonaisvaltaisessa tiedolla johtamisessa systemaattisesti ja dynaamisesti mallinnettu ja teknisesti tuotettu näkyvä tieto yhdistyy valmentavaan johtamisotteeseen ja kokeilevaan luottamuksen kulttuuriin, jolla organisaation hiljainen tieto saadaan tehokkaaseen käyttöön.” (Listenmaa 2023, 51).
Tiimin sitouttamisen merkitys tiedolla johtamisessa
Ylimmän johdon käyttämät talousmittarit, valtava määrä muuta hajanaista tietoa ja erilaisia mittareita voivat kyllä hyvässä tapauksessa edistää kehittymistä oikeaan suuntaan. Ne eivät kuitenkaan tee sitä tehokkaasti, ellei mittareita yhdistä päivittäiseen käytännön työhön, esimerkiksi tiimipalavereissa. Tieto on siis integroitava (valmentavan)johtamisen prosessiin. Parhaan tuloksen saamiseksi tiimin on myös koettava mittarit omikseen tai vähintään osattava reflektoida oman toimintansa vaikutuksia niihin.
Jos mittarit ovat liian kaukana tiimin päivittäisestä, viikoittaisesta tai kuukausittaisesta tekemisestä, täytyy löytää ennakoivat mittarit, joihin tiimit sitoutuvat. Esimerkiksi laatukustannuksille löytyy syynsä prosessin laaduntuottokykyä kuvaavista mittareista, kuten kriittisten mittojen Cpk:sta. Riittävän tiheästi seurattu laatukustannus on kyllä hyvä seurausmittari, joka herättää paljon asiaan kuuluvia kysymyksiä, mutta se ei vielä kerro, mitä pitäisi tehdä. Tiimin on siis yhdessä löydettävä vastaukset, eli indikaattorit tuohon kysymykseen. Aloitusvaiheessa indikaattori voi olla vaikka pelkästään se, että kriittisiä mittoja mitataan prosessin vaatimalla tiheydellä; mittauskerrat/vuoro. Näin saadaan syntymään laaduntuottokykyä kuvaava dataa ja muodostettua mittausrutiini. Prosessissa työskentelevien ihmisten on lisäksi ensiarvoisen tärkeää ymmärtää kyseisen mittaamisen tarkoitus ja tärkeys. Muussa tapauksessa sitoutumista ei synny ja kulttuuri taantuu helposti.
Sitouttaminen onnistuu esimerkiksi osallistavalla strategiaprosessilla. Tämä osallistaminen onnistuu loistavasti esimerkiksi valmentavan johtamisen metodeja käyttäen ja rehellisesti sanottuna, laittamalla ihmiset itse etsimään sopivat mittarit ja vastaukset, miten tavoitteisiin päästään. Myös vuoden mittaan toteutettavat, osallistavat kehitystapahtumat (tunnetaan myös termillä Kaizen) toimivat tässä erinomaisesti.
LinkedIn-profiilissani on julkaistu entisen työnantajani luvalla KPI-mittareiden tuloksia kahden viimeisimmän vuoden ajalta, jolloin toimin tuotantopäällikkönä. Olen melkoisen ylpeä entisestä tiimistäni, joka oli ratkaisevassa roolissa tekemässä noita tuloksia. Erityisen ylpeä olen työhyvinvointia kuvaavan Pulssi-mittarin kehittymisestä; lähdimme liikkeelle takamatkalta, mutta olimme lopulta koko yrityksen tyytyväisin osasto ja se näkyi muissakin mittareissa.
• Läpimenoajat -44 %
• Työn tuottavuus. +3-4 %
• Toimitusvarmuus 86 % -> 94 %
• Toimituskyky-% (palvelutasolupaus 12 päivää) 55 % -> 76 %
• Hitaasti liikkuvat varastot (yli 180 päivää) -48 %
• Tyytyväisyysindeksin viikoittainen keskiarvo 1.8 -> 3.3
• Turvallisuushavaintojen määrä +>70 %.
Alla kuvattuna karkealla tasolla prosessi, jota noudatimme:
Jos joku jaksoi lukea tänne asti, pohtii hän varmaan, että millähän ajalla nuo kaiken maailman keskustelut ja palaverit saisi pidettyä hektisessä esihenkilötehtävässä. Sitä mietin itsekin, mutta lopputulos oli se, että pitkiksi venyvät päiväni lyhenivät melko nopeasti, kun eräänlaiselle mikromanageroinnille ei ollut enää tarvetta. Tiimi sai homman rullaamaan melko kevyesti. Toki alussa jouduin siivoamaan kalenterista kaikenlaista, mikä ei edistänyt johtamistyötä. Myös palaverikäytänteistä siivottiin kaikki, mikä ei palvellut jotakin KPI:ia. Noihin johtamiseen liittyviin palavereihin minulla kului keskimäärin 4 h/vko.
Yhteenveto
Uskon edelleenkin numeroiden voimaan johtamisessa; ”sitä saat mitä mittaat”-sanonta pitää varmasti paikkansa. Se ei kuitenkaan anna vielä lupausta, miten nopeasti onnistut. Osan vastauksesta löydät siitä, kuinka johdat ja valmennat ja miten yhteisösi voi. Jouduin rajaamaan ulkopuolelle tärkeän aiheen, joka linkittyy valmentavaan johtamiseen ja tulokselliseen toimintaan; työhyvinvointijohtamiseen liittyvän QWL-indeksin on todettu olevan vahvasti yhteydessä kilpailukykyyn (Kesti, 2023). Kyseiseen indeksiin pystytään käsitykseni mukaan vaikuttamaan parhaiten juuri valmentavan johtamisen keinoilla. Kyseinen tai vastaava indeksi toimii siis ennakoivana mittarina monelle muulle mittarille. Vierailinpa äskettäin eräässä suurehkossa suomalaisessa teollisessa yrityksessä, jossa operatiivisen toiminnan ainoat KPI:t olivat henkilöstön tyytyväisyys, laatu ja turvallisuus. He uskoivat vahvasti, ettei muita mittareita tarvita aktiiviseen seurantaan. Tulokset nähtävästi tukivat tuota ajatusta.
Myöskään palkitsemista ei tässä artikkelissa käsitelty, mutta se on omien kokemusteni ja lukuisien tutkimustenkin mukaan yksi suurimmista tukikeinoista tiedolla johtamisessa onnistumisessa.
Kirjoittaja:
Heikki Ketolainen, lehtori, Karelia-ammattikorkeakoulu
Lähteet:
Aiheen jäsentelyssä on käytetty apuna generatiivista keinoälyä. Pedagogisen johtamisen osalta sain osallistua avartavaan keskusteluun JAMK:n opettajakoulutuksen päällikön, Jari Kalavaisen kanssa.
Kesti, M. 2023. Luentoaineisto. Henkilöstötuottavuuden kehittäminen 6.10.2023.
Leskelä, R-L., Haavisto, Ira., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T., Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja. Helsinki.
Listenmaa, J. 2023. Laita tieto töihin. Alma Talent. Helsinki.
Ristikangas, M-R., Lönnroth, A., Ristikangas, V., Ristikangas V. Valmentava tiimin johtaminen. 2021. Alma Insight.
Työterveyslaitos. 2024. Mitä on valmentava johtaminen? https://ttl.fi