Mentoroinnin käsite on muuttunut paljon alkuperäisestä ajatuksesta, jolloin se nähtiin kahden yksilön, yleensä kokeneemman (ekspertin) ja aloittelevan työntekijän (noviisin), välisenä vuorovaikutussuhteena, eräänlaisena kisälli ja oppipoika -mallina. Tähän sisältyy ajatus, että kokeneemmalla työntekijällä on enemmän työssä tarvittavaa osaamista, ja että työssä tarvittava osaaminen kehittyy työvuosien myötä. Tämä ajatus ei toimi enää kaikilta osin nykyisessä, nopeasti muuttuvassa maailmassa, jossa lapset oppivat jo syntymästään asti toimimaan hyvin erilaisessa ympäristössä ja eri tavoin kuin edelliset sukupolvet. Nuoremmilla sukupolvilla voi olla paitsi erilaista osaamista, myös kokonaan erilainen tapa katsoa asioita. Nykyisin puhutaankin paljon myös käänteisestä mentoroinnista, jossa nuoret kollegat mentoroivat kokeneempia työntekijöitä. Käänteinen mentorointi on nähty erityisen arvokkaana esimerkiksi erilaisissa teknologia- ja ohjelmistoalan yrityksissä (esim. Yin-Che Chen 2013). Tässä artikkelissa tarkastelemme vielä erilaista näkökulmaa, vastavuoroista mentorointia (ks. Hyppönen ja Makkonen 2023), ja peilaamme sitä oppimisen johtamiseen.
Vastavuoroisuuden kolme ulottuvuutta
Vastavuoroinen mentorointi perustuu tasavertaiseen suhteeseen, jossa kaikki mentoroinnin osapuolet voivat oppia toisiltaan ja oppia yhdessä uutta. Jokainen voi siis toimia niin mentorina kuin aktorina eli mentoroitavana. Tasavertaisuutta voidaan mentoroinnissa tarkastella eksistentiaalisena, episteemisenä ja juridis-eettisenä vertaisuutena (Karjalainen, Heikkinen, Huttunen ja Saarnivaara 2006). Eksistentiaalinen vertaisuus viittaa siihen, että jokainen mentorointiin osallistuva nähdään ja kohdataan ihmisenä samanarvoisena, vertaisena. Tämän näkökulman tulisi toteutua jokaisessa mentorointisuhteessa, oli sitten kyse perinteisestä, käänteisestä tai vastavuoroisesta mentoroinnista.
Episteeminen vertaisuus puolestaan toteutuu mentoroinnissa epäsymmetrisenä. Tämä viittaa siihen, että mentoroinnin osapuolilla on erilaista tiedollista ja taidollista osaamista, sekä erilaisia kokemuksia. Tällaisia ovat esimerkiksi erilaiset sukupolvikokemukset. Keskeistä on tunnistaa ja tunnustaa eri osapuolten erilaiset osaamiset ja vahvuudet sekä kyky käyttää tätä erilaisuutta mentoroinnin voimavarana. Juridis-eettinen vertaisuus viittaa siihen, että mentoroinnin eri osapuolilla voi olla erilaisia vastuita, oikeuksia ja velvollisuuksia. Tässä suhteessa mentoroinnin eri osapuolten välillä voi ilmetä joko symmetrisyyttä tai epäsymmetrisyyttä. (ks. Karjalainen ym. 2006.) Mentoroinnin aluksi on hyvä tunnistaa, onko osallistujilla keskenään erilaisia vastuita ja velvollisuuksia, ja miten nämä erot mahdollisesti vaikuttavat mentorointiin.
Vastavuoroisessa mentoroinnissa voi olla niin symmetristä kuin epäsymmetristäkin vertaisuutta. Keskeistä on, että mentoroinnin osapuolet ovat valmiita ja kykeneviä jakamaan osaamistaan, oppimaan yhdessä ja toisiltaan sekä luomaan dialogisen ja arvostavan vuorovaikutussuhteen. Karjalainen ja muut (2006) korostavat, että yksi dialogisuuden edellytys on, että toimijoilla on sopivassa suhteessa samuutta ja toiseutta. Tarvitaan riittävästi samuutta, jotta voidaan ylipäätään ymmärtää toista. Lisäksi tarvitaan toiseutta, jotta voidaan kohdata erilaisia näkökulmia ja oppia toisilta. Blancon (2020) mukaan molemminpuolinen mentorointi on molempia hyödyntävä vuorovaikutussuhde, joka tarjoaa molemmille osapuolille kehittymisen mahdollisuuksia sillä asiantuntijuuden tai oppimisen alueella, joka on valittu mentoroinnin kohteeksi.
Mentorointi vahvistaa osaamista ja uuden oppimista nopeasti muuttuvassa työelämässä
Nykyinen työelämä on kompleksisempi ja nopeammin muuttuva kuin aikaisemmin. Tiedon määrä lisääntyy nopeasti ja tarvitaan yhä enemmän osaamisen jakamista ja yhdessä oppimista. Toisaalta työelämä edellyttää jatkuvaa osaamisen uudistamista niin työtehtävien, kuin ajattelun osalta. Opetushallitus on nimennyt tulevaisuuden osaamistarpeiksi henkilökohtaisen osaamisen jatkuvan kehittämisen, itseohjautuvuuden, ongelmanratkaisutaidot ja digitalisaatio-osaamisen. Mentorointi voi vastata kaikkiin edellä mainittuihin osaamis- ja oppimistarpeisiin. Kun mentoroinnin osapuolet syventyvät pohtimaan yhdessä työelämässä tai osaamisyhteisössä kohtaamiaan haasteita, he voivat samalla oppia toisiltaan esimerkiksi ongelmanratkaisu- ja reflektoinnin taitoja. Osaaminen ei siis liity vain substanssiosaamiseen tai erilaisten työmenetelmien käyttöön. Ei siis opita vain “mitä” ja “miten”. Sen sijaan opitaan ehkä samalla kyseenalaistamaan, millaista osaamista tulevassa työelämässä tarvitaan. Opitaan tarkastelemaan samalla “miksi” asioita tehdään kuten tehdään, ja voisiko tai tulisiko työn tekemisen tapoja uudistaa. Osaamista tulee tarkastella laajasti, ja tunnistaa tämän päivän ja tulevaisuuden työelämässä tarvittava osaaminen. Mentoroinnin kautta voidaan hyödyntää osallistujien hiljaista tietoa.
Työelämän monimuotoistuminen näkyy erilaisissa uramalleissa. Urakehitystä ei tarkastella enää pelkästään vertikaalisena etenemisenä organisaation hierarkiassa. Urakehitys voi tapahtua myös horisontaalisesti, hankkimalla itselle uutta osaamista erilaisiin työtehtäviin. Horisontaalinen urakehitys yleistyy sen myötä, kun organisaatioiden hierarkkisuus vähenee. Vastavuoroinen mentorointi voi tukea niin vertikaalista kuin horisontaalista urakehitystä.
Erilaiset työtehtävät ja työympäristöt tarjoavat nopeasti muuttuvassa maailmassa jatkuvasti uusia oppimisen aiheita. Myös asiakkaat ja asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Toisaalta asiakkaiden äänen kuuleminen nähdään nykyisin yhä tärkeämpänä yrityksen menestyksen kannalta. Voidaankin kysyä, voisivatko joissakin tilanteissa myös asiakkaat (esimerkiksi nuoret) tai joskus asiakkaiden omaiset toimia vastavuoroisen mentoroinnin osapuolena? Suhtautumalla avoimesti mentoroinnin mahdollisuuksiin, tunnistamalla erilaisia osaamisvajeita ja -tarpeita sekä eri tahoilla olevaa osaamista, voidaan tukea yhteisöllistä osaamisen ja oppimisen kehittymistä. Mentorointi on tapa oppia ja hankkia yhteistä osaamista.
Osaamista ja oppimista täytyy johtaa. Yksi osaamisen ja oppimisen johtamisen keino on tunnistaa ja hyödyntää erilaiset mentoroinnin ja osaamisyhteisöjen mahdollisuudet. Niin perinteinen, käänteinen kuin vastavuoroinenkin mentorointi voivat tukea erilaisten yhteisöjen osaamisen ylläpitoa ja vahvistumista, kukin omalla tavallaan.
Vastavuoroinen mentorointi voi muuttaa työelämää
Ei riitä, että johdetaan vain työn menestykselliseen suorittamiseen perustuvaa osaamista. Lisäksi tarvitaan uusia ideoita ja innovaatioita. Tällöin on kyse osaamisen johtamisen sijaan oppimisen johtamisesta. Sen avulla pyritään avaamaan uusia näkökulmia ja innostamaan työntekijöitä yhdistämään voimavarojaan ja innovoimaan ja uudistamaan työelämää. (esim. Ryky 2022; Suominen 2023.) Osaamisen johtamista on kuvattu management -johtamisena, jossa tavoitteena on ensisijaisesti jo olemassa olevan osaamisen ja siihen liittyvien resurssien mahdollisimman tehokas hyödyntäminen. Oppimisen johtamisella voidaan puolestaan viitata leadership -johtamiseen, jossa tavoitteena on tukea työntekijöiden sitoutumista organisaation tavoitteisiin, ja tukea uudistuvaa oppimista. (ks. Suominen 2023.) Tällöin kiinnitetään erityistä huomiota paitsi työn tekemisen tapoihin, myös siihen, miksi työtä tehdään, ja mihin tekemisellä pyritään. Vastavuoroinen mentorointi ja työelämän osaamisyhteisöt voivat olla osa oppimisen johtamista ja työelämän uudistumista.
Oppiminen on kokonaisvaltainen prosessi, jossa opitaan paitsi hakemaan ja jakamaan tietoa myös luomaan yhdessä uutta tietoa, opitaan tarkastelemaan ja käsittelemään omia ja toisten tunteita ja kokemuksia, opitaan keskustelemaan ja käymään dialogia. Dialogisuuden vahvistuminen tukee organisaation uudistumista.
Mentoroinnin ja osaamisyhteisötyöskentelyn onnistumiseen vaikuttavat työelämässä monet eri tekijät. Ensinnäkin tarvitaan resursseja, jotta yhteiset tapaamiset voivat toteutua. Resurssien varaaminen yhdessä oppimiseen on samalla merkki siitä, että sitä arvostetaan. Mentorointiin ja osaamisyhteisötyöskentelyyn osallistuvilta onnistuminen edellyttää sitä, että ollaan valmiita ja uteliaita oppimaan toisilta, ja samalla jakamaan omaa osaamista, omia kokemuksia ja ajatuksia toisille. Työntekijältä tarvitaan avarakatseisuutta, jotta hän osaa arvostaa esimerkiksi selkeästi nuorempaa tai ikääntyneempää kollegaa omana mentorinaan. Kun eläkeikä työelämässä nousee, niin samalla kasvaa työntekijöiden ikäjakauma. Samassa työpaikassa voi olla entistä useampien eri sukupolvien edustajia. Vastavuoroinen mentorointi voi tukea eri sukupolvien välistä vuorovaikutusta ja auttaa arvostamaan toisilla olevaa erilaista osaamista. On todettu, että eri sukupolvien välinen yhteistyö voi vähentää ikään, niin nuoruuteen kuin ikääntymiseen, liittyviä ennakkoluuloja (Leedahl ym. 2020). Omien ennakkoluulojen tunnistaminen ja kyseenalaistaminen on puolestaan osa uudistuvaa oppimista.
Lähteet:
Blanco, M.A. & Qualters, D. M. 2020.Mutual mentoring: Effect on faculty career achievements and experiences. MEDICAL TEACHER 2020, VOL. 42, NO. 7, 799–805 https://doi.org/10.1080/0142159X.2020.1736535
Hyppönen, E. & Makkonen, H. 2023. Vastavuoroinen mentorointi. Työterveyslaitos. https://www.ttl.fi/file-download/download/public/5523
Karjalainen, M., Heikkinen, H.L.T., Huttunen, R. & Saarnivaara, M. 2006. Dialogia ja vertaisuus mentoroinnissa. Aikuiskasvatus 2/2006. https://journal.fi/aikuiskasvatus/article/view/93677/52355?acceptCookies=1
Leedahl, S.N., Brasher, M.S., LoBuono, S.L., Wood, B. M. & Estus, E.L. 2020. Reducing Ageism: Changes in Students’ Attitudes after Participation in an Intergenerational Reverse Mentoring Program. Sustainability 12 (17): 6870. https://doi.org/10.3390/su12176870
Opetushallitus. Osaaminen 2035. Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä ennakkotuloksia. Opetushallitus. Raportit ja selvitykset 2019:3.
Ryky, P. 2022. Oppimisen johtaminen: Teoreettinen katsaus klassikoihin ja uudempiin malleihin. TYÖ2030 – Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma & Työterveyslaitos. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-032-4
Suominen, J. 2023. Oppimisen johtaminen työelämässä. Tammertekniikka.
Yin-Che, C. 2013. Effect of Reverse Mentoring on Traditional Mentoring Functions. Leadership and Management in Engineering 13, 3.https://ascelibrary.org/doi/10.1061/%28ASCE%29LM.1943-5630.0000227
Kirjoittajat:
Heli Makkonen, yliopettaja, Karelia-ammattikorkeakoulu
Eini Hyppönen, lehtori, Karelia-ammattikorkeakoulu
Artikkeli on osa Opetus- ja kulttuuriministeriön rahoittamaa EAFS-hanketta (RDI Excellence in Creating Age Friendly Society in Remote Areas).
Artikkelikuva: yanalya / Freepik